离线考核
《企业战略管理》
满分100分
请完成以下三个案例的分析
案例1：阿里巴巴与UPS结成战略联盟
2010年5月4日，阿里巴巴宣布与UPS旗下在线批发电子商务平台“全球速卖通”结成战略联盟。
通过与UPS建立战略联盟，“全球速卖通”平台将整合UPS运输技术，让客户享受到在线管理货运和在线追踪所带来的关键益处，其中包括打印UPS货运标签、要求UPS取件等——所有这些，都可以在“全球速卖通”网站上轻松实现。
阿里巴巴首席执行官卫哲先生表示：“阿里巴巴一贯致力于通过为买卖双方提供包括货物运输环节在内的简单、安全、便捷的国际贸易。因此，与UPS的结盟对于‘全球速卖通’的成功至关重要。UPS的运输技术、各种简单易用的功能以及可靠的全球服务必将帮助我们实现业务目标。”
UPS全球电子商务营销副总裁佐丹?克莱塔（Jordan Colletta）先生表示：“UPS一贯致力于推动中国电子商务的发展，这也是我们整体市场战略的一部分。通过与阿里巴巴结盟，我们希望能够成为中国小型企业的合作伙伴，在帮助他们简化物流流程的同时，也为他们在全球范围内接触到更多新的买家和卖家提供协助。”
通过UPS的订单追踪功能，所有“全球速卖通”的买家和卖家都能够全程追踪、查询货件状态。相比于其它需要手动键入和手写运单信息的方式，这些新功能可以帮助“全球速卖通”用户减少错误，带来时间和成本的双重节约。
UPS中国区总裁、亚太区资深副总裁黎松江先生表示：“阿里巴巴一直走在电子商务发展的最前沿，汇聚了为数众多的中国中小企业。UPS在中国拥有庞大的地面递送和空运网络，在仓库管理、货运以及其他供应链解决方案方面更是积累了丰富的经验。我们期望凭借UPS全面专业的服务，协助阿里巴巴的客户进一步拓展他们的业务。”
问题：
阿里巴巴与UPS结成战略联盟各自的战略意图是什么？（20分）
谈谈组建战略联盟应该注意哪些问题？（15分）
案例2：美国西南航空公司的低成本战略
美国西南航空公司是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本战略的优秀企业。它从20世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生存的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远攻高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。更值得敬佩的是，无论在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机、海湾战略、“9·11”事件抑或其他意想不到的灾难之时，其优秀的表现都一如既往。
一、短途航线作为独特的目标市场
20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航空审时度势，选择了把企业作为竞争对手的短途运输市场，“与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，要把高速公路上的客流搬到天上来”，这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争，开辟了一个新的巨大的市场。为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航空公司刻意回避大机场，不飞远程，而且采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其本部所在地得州州内的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉价的点对点空运服务。
在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航空始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、段航线业务方向，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。
二、低成本战略作为竞争的利器
坚持正确的市场定位，不受外界干扰地依据定位所确定的标准对成本进行不间断的控制。航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航空致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战，西南航空取得了非凡的成绩。统计数据表明，西南航空公司每座位英里的运营成本比联合航空公司低32%，比美国航空公司低39%；美国航空业每英里的航运成本均为15美分，而西南航空每英里航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价我186美元，西南航空公司的票价却仅为59美元。
三、成本控制作为一项系统工程
从战略视角看，成本是根据企业的占设计出来的。西南航空公司成功的成本控制是一项复杂的系统工程。选择短途支线运营的西南航空必须在运营的各个细节中，围绕低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大成本压力。
1.关于飞机
西南航空公司只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航空将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助做地勤工作。
2.关于客户服务
选择低价格服务的顾客一般计较节俭，客户乘飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。如飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料，把机上的饮料和食品放在登机口，让旅客自取，以使西南航空能保持86:1的机服比例，而美国其他航空公司则平均为126:1甚至更高。
西南航空公司认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或价格与成本之间的匹配性。在顾客满意度上，西南航空一直是业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中，西南航空公司始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣。
问题：
西南航空公司是如何实施低成本战略的？（15分）
谈谈低成本战略的优势有哪些？（15分）
案例3：日本制药企业研发战略对中国的企业
我国医药行业处于“散小乱”、企业规模效益差的局面。全行业利润总和不及国外一家大型制药集团的利润额，企业缺乏自主创新。
一、引进战略
新药的研究开发是一项耗资大、周期长、风险高的事业。国外开发一个新药通常耗资数亿美元，开发周期超出10年，在1993-2003年的11年间，全世界每年上市的创新药物少于50种，并呈递减趋势。日本在医药企业创新能力较弱时，通过引进美国许多产品专利和方法专利的许可证，赢得了可观的利润之后，再用于新药研究，加快了新药研发的速度，例如，武田制药株式会社不仅积极地开发自己的产品，而且积极地从海外引进，他们充分调查专利的权利关系，尽量选择取得垄断实施权的产品。
中国需要加紧对非专利药的研究：一方面利用公知理论，对已知活性化合物进行“创新修饰”；另一方面收集、研究利用国外期限即过或已过专利，并发出自己的专利。对于陆续过期的专利药，国内企业需要提前准备、跟踪、进行技术攻关。
二、国际化战略
日本新药研发的重点一直把国际化放在首位。进入20世纪80年代以来，日本制药跨国公司大量收购海外企业，在美国和欧洲设立临床试验中心，以便成为这些国家申请注册和支持许可证的获得者，其新药国际化推广速度令人瞩目。
中国企业也开始国际市场的策略。例如，2003年三九集团收购日本东亚制药，利用东亚制药已经获得厚生省批准的药品昆西生产和市场探索，缩短了中国药品进入日本的时间，借此进入欧美日等国际医药主流市场，这也是中国医药企业进入国际市场的一个新尝试。
三、企业兼并、整合战略
由于日本企业规模和国际超大型医药企业还要很大差距，为避免被国外企业兼并，同时为提高其在美国市场的地位，需要进行资本重组，提升研发的能力，开始走兼并、重组的路线。最著名的两个并购是2005年4月1日完成的山之内与藤泽药品工业的合并，成立了新公司。还有三共和第一制药也与2005年10月完成事业合并，合并后的排名提升到了世界前二十名以内，有利于提升日本医药企业的国际竞争力。
中国企业也面临并购重组的问题，一方面，因为2004年是GMP《药品生产质量管理规范》和CSP的最后认证期限；另一方面，世界25强跨国制药巨头已有20家进军中国，中国医药企业面临着前所未有的压力。2002年华源和上海医药成功重组，通过对上药集团进行增资，合力打造有国际竞争力的中国医药企业。但是中国在加速重组过程中，需要解决好结构调整等重要问题。
问题：
日本制药企业研发战略对中国的企业。（20分）
研发战略作为职能战略，谈谈职能战略的特点。（15分）
，+q七，六一，二九六零，二一
《企业战略管理》
满分100分
请完成以下三个案例的分析
案例1：阿里巴巴与UPS结成战略联盟
2010年5月4日，阿里巴巴宣布与UPS旗下在线批发电子商务平台“全球速卖通”结成战略联盟。
通过与UPS建立战略联盟，“全球速卖通”平台将整合UPS运输技术，让客户享受到在线管理货运和在线追踪所带来的关键益处，其中包括打印UPS货运标签、要求UPS取件等——所有这些，都可以在“全球速卖通”网站上轻松实现。
阿里巴巴首席执行官卫哲先生表示：“阿里巴巴一贯致力于通过为买卖双方提供包括货物运输环节在内的简单、安全、便捷的国际贸易。因此，与UPS的结盟对于‘全球速卖通’的成功至关重要。UPS的运输技术、各种简单易用的功能以及可靠的全球服务必将帮助我们实现业务目标。”
UPS全球电子商务营销副总裁佐丹?克莱塔（Jordan Colletta）先生表示：“UPS一贯致力于推动中国电子商务的发展，这也是我们整体市场战略的一部分。通过与阿里巴巴结盟，我们希望能够成为中国小型企业的合作伙伴，在帮助他们简化物流流程的同时，也为他们在全球范围内接触到更多新的买家和卖家提供协助。”
通过UPS的订单追踪功能，所有“全球速卖通”的买家和卖家都能够全程追踪、查询货件状态。相比于其它需要手动键入和手写运单信息的方式，这些新功能可以帮助“全球速卖通”用户减少错误，带来时间和成本的双重节约。
UPS中国区总裁、亚太区资深副总裁黎松江先生表示：“阿里巴巴一直走在电子商务发展的最前沿，汇聚了为数众多的中国中小企业。UPS在中国拥有庞大的地面递送和空运网络，在仓库管理、货运以及其他供应链解决方案方面更是积累了丰富的经验。我们期望凭借UPS全面专业的服务，协助阿里巴巴的客户进一步拓展他们的业务。”
问题：
阿里巴巴与UPS结成战略联盟各自的战略意图是什么？（20分）
谈谈组建战略联盟应该注意哪些问题？（15分）
案例2：美国西南航空公司的低成本战略
美国西南航空公司是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本战略的优秀企业。它从20世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生存的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远攻高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。更值得敬佩的是，无论在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机、海湾战略、“9·11”事件抑或其他意想不到的灾难之时，其优秀的表现都一如既往。
一、短途航线作为独特的目标市场
20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航空审时度势，选择了把企业作为竞争对手的短途运输市场，“与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，要把高速公路上的客流搬到天上来”，这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争，开辟了一个新的巨大的市场。为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航空公司刻意回避大机场，不飞远程，而且采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其本部所在地得州州内的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉价的点对点空运服务。
在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航空始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、段航线业务方向，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。
二、低成本战略作为竞争的利器
坚持正确的市场定位，不受外界干扰地依据定位所确定的标准对成本进行不间断的控制。航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航空致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战，西南航空取得了非凡的成绩。统计数据表明，西南航空公司每座位英里的运营成本比联合航空公司低32%，比美国航空公司低39%；美国航空业每英里的航运成本均为15美分，而西南航空每英里航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价我186美元，西南航空公司的票价却仅为59美元。
三、成本控制作为一项系统工程
从战略视角看，成本是根据企业的占设计出来的。西南航空公司成功的成本控制是一项复杂的系统工程。选择短途支线运营的西南航空必须在运营的各个细节中，围绕低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大成本压力。
1.关于飞机
西南航空公司只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航空将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助做地勤工作。
2.关于客户服务
选择低价格服务的顾客一般计较节俭，客户乘飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。如飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料，把机上的饮料和食品放在登机口，让旅客自取，以使西南航空能保持86:1的机服比例，而美国其他航空公司则平均为126:1甚至更高。
西南航空公司认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或价格与成本之间的匹配性。在顾客满意度上，西南航空一直是业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中，西南航空公司始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣。
问题：
西南航空公司是如何实施低成本战略的？（15分）
谈谈低成本战略的优势有哪些？（15分）
案例3：日本制药企业研发战略对中国的企业
我国医药行业处于“散小乱”、企业规模效益差的局面。全行业利润总和不及国外一家大型制药集团的利润额，企业缺乏自主创新。
一、引进战略
新药的研究开发是一项耗资大、周期长、风险高的事业。国外开发一个新药通常耗资数亿美元，开发周期超出10年，在1993-2003年的11年间，全世界每年上市的创新药物少于50种，并呈递减趋势。日本在医药企业创新能力较弱时，通过引进美国许多产品专利和方法专利的许可证，赢得了可观的利润之后，再用于新药研究，加快了新药研发的速度，例如，武田制药株式会社不仅积极地开发自己的产品，而且积极地从海外引进，他们充分调查专利的权利关系，尽量选择取得垄断实施权的产品。
中国需要加紧对非专利药的研究：一方面利用公知理论，对已知活性化合物进行“创新修饰”；另一方面收集、研究利用国外期限即过或已过专利，并发出自己的专利。对于陆续过期的专利药，国内企业需要提前准备、跟踪、进行技术攻关。
二、国际化战略
日本新药研发的重点一直把国际化放在首位。进入20世纪80年代以来，日本制药跨国公司大量收购海外企业，在美国和欧洲设立临床试验中心，以便成为这些国家申请注册和支持许可证的获得者，其新药国际化推广速度令人瞩目。
中国企业也开始国际市场的策略。例如，2003年三九集团收购日本东亚制药，利用东亚制药已经获得厚生省批准的药品昆西生产和市场探索，缩短了中国药品进入日本的时间，借此进入欧美日等国际医药主流市场，这也是中国医药企业进入国际市场的一个新尝试。
三、企业兼并、整合战略
由于日本企业规模和国际超大型医药企业还要很大差距，为避免被国外企业兼并，同时为提高其在美国市场的地位，需要进行资本重组，提升研发的能力，开始走兼并、重组的路线。最著名的两个并购是2005年4月1日完成的山之内与藤泽药品工业的合并，成立了新公司。还有三共和第一制药也与2005年10月完成事业合并，合并后的排名提升到了世界前二十名以内，有利于提升日本医药企业的国际竞争力。
中国企业也面临并购重组的问题，一方面，因为2004年是GMP《药品生产质量管理规范》和CSP的最后认证期限；另一方面，世界25强跨国制药巨头已有20家进军中国，中国医药企业面临着前所未有的压力。2002年华源和上海医药成功重组，通过对上药集团进行增资，合力打造有国际竞争力的中国医药企业。但是中国在加速重组过程中，需要解决好结构调整等重要问题。
问题：
日本制药企业研发战略对中国的企业。（20分）
研发战略作为职能战略，谈谈职能战略的特点。（15分）
，+q七，六一，二九六零，二一
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