1.如何理解管理的内涵？
答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思：
（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。
（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。
（3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。
（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。
（5）管理的对象是组织资源和组织活动。
2、现代管理中控制的作用
答：①控制是完成计划任务，实现组织目标的保证②控制是及时改正缺点，提高组织效率的重要手段③控制是组织创新的推动力
3、什么是管理理论丛林？（现代管理理论包括哪些主要学派）
答：第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。
这些学派主要包括:管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。
4.什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？
答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。
目标管理主要有以下优势：
（1） 有效地提高管理效率。
（2） 有助于组织结构的改革
（3） 有效地激励职工完成组织目标
（4） 实行有效的监督与控制，减少无效
目标管理的缺陷主要表现在：
（1） 目标制定较为困难
（2） 目标制定与分解中的职工参与费时、费力。
（3） 目标成果的考核与奖惩难以完成一致
（4） 职工素质差异影响目标管理方法的实施
5．解决组织冲突的方法。
答：协调组织冲突的对策：（1）回避。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。（3）妥协。即要求冲突各方都作出一定让步，使问题得到解决。（4）树立更高的目标。（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公的讨论，搞清分歧在哪里，并商量可能的解决办法。
6、需要层次理论的主要内容
答：第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要。第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。
7．迈克尔．波特的竞争战略理论:
答：迈克尔．波特是竞争战略理论的权威，其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。迈克尔．波特还提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。
波特战略理论被视为80年代主流的战略理论，而在今天商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合管理实践的需求。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难再用波特的框架预测行业的竞争格局。
8.什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？
答：现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。
9．决策的含义
答：决策就是指人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深入分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方法，从中选出合理的过程。
10．全面质量管理的含义和内容。
答：全面质量管理，是指企业内部全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理的内容主要包括两个方面：一是全员参与质量管理；即是不断提高每个人的质量管理素质，上至企业的董事会成员，下至企业的每一位操作工，都必须参与到企业的质量管理中，做到“质量工作人人有责”。二是全过程质量管理；为了从根本上杜绝产品产量问题，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。
11、控制工作应坚持什么原则？
答：1、目标明确原则2、控制关键点原则3、及时性原则4、灵活性原则5、经济性原则。
12、发展型战略及其基本形式
答：发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
其基本形式有密集型、多元型、一体化
密集型一般有劳动密集型就是用工人多,手工作业为主的产业,如服装业玩具业.资金密集型,就是以资金多为主要特点,投入大利润高的行业.集中在高科技产业,如IP业等. 一体化是指企业从原料到成品全部由一个企业承担,如钢铁厂,从矿山,运输,钢治炼,到生产出民用钢筋一条龙的企业. 多元化是指企业不由一个产业组成,而是横跨几个产业,如一家企业由重工/轻工/农业等行业组成的集团公司. 任何型式都有优势也有缺点,比如资金密集型解决不了就业问题,高工资低就业率,一体化效率差,多元化发展成了政府形象工程等等
13.领导者用人的艺术
答：1)唯才是举； 2)用人所长； 3)知人善用的艺术； 4)有勇气选拨名望和才学超过自己的人
需要层次论的主要内容。
答：需要层次论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类，一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。
14.外部选聘管理人员有哪些优缺点？
答：外部招聘的优点是：
被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
能够为组织带来新的管理方法和经验。外部招聘不足主要表现在：外聘人员很难迅速打开局面。组织对应聘者的清况不能深人了解，外部招聘会打击内部员工工作积极性。
15.内部提拔管理人员有哪些优缺点？
答：内部提升制度具有以下优点：
有利于调动组织内部成员工作积极性
有利于吸引外部人才。
有利于保证选聘工作的正确性。
有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也存在弊端，具体表现为 A. 引起同B. 事之间的不C. 团结。
D. 可能造成“近亲繁殖”的现象，E. 并抑制组织创新力。
16、控制是什么？它有哪些作用？
答：控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。控制的作用如下：1、控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证2、控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段3、控制是组织创新的推动力。
17.事业部制组织结构及其优点。
答：事业部制是一种集中控制、分权管理的结构。事业部是在总公司领导下，按产品或地区户或顾客划分，统一进行产品设计，采购，生产和销售，相对独立经营，单独核算的部门化分权结构。
事业部制组织的优点：1）、权力下放，有利于高层摆脱日常事务，集中精力研究大政方针和战略问题。
2）、各事业部独立核算，自主经营，有利于发挥其积极性、主动性和创造性。提高经营适应能力，
3）、各事业部的竞争有利于提高公司的整体效益。
4）、便于培训管理人才。
18、有效激励方法有哪些？
答：①物质激励。在物质鼓励中，最突出的就是金钱。②精神激励。企业常用的精神激励方法有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法以及奖励惩罚激励法等。③职工参与管理。让职工参与管理，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。④工作丰富化。就是使工作具有挑战性且富有意义。
19沟通含义的理解
答：是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的思想或行为。
整个管理工作都和沟通有关，在组织内部，有员工之间的沟通，员工与工作团队之间的沟通、工作团队之间的沟通、组织之间的沟通。
沟通在管理中的重要意义，首先，沟通是协调各个体，使企业成为一个整体的凝聚剂，其次，沟通是领导者激励下属、实现领导只能的基本途径，三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
20德尔菲法
答：在我国又称专家预测法。德尔菲法的要点如下：
（1）不记名投寄征询意见；
（2）收集、统计归纳各位专家的意见；
（3）将统计归纳的结果再反馈给专家，专家根据其结果，慎重地考虑后再次提出自己的意见；
（4）把收回的第二轮征询意见，再进行统计归纳，反馈给专家。如此经过三至四轮的反复，就可以取得比较集中一致的意见。
21.人际关系学说主要内容有哪些？
答：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是：
（1）职工是“社会人”
（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
（3）企业存在着“非正式组织”
22、管理人员需要量的确定受哪些因素影响？
答：确定主管人员的需要量主要考虑以下因素：1、组织现有的规模、结构和岗位2、管理人员的流动率3、组织发展的需要。
23、战略的构成要素有哪些？
答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目地、资源、业务和组织。
24、科学管理理论的主要内容
答：①制订科学的作业方法。②科学地选择和培训工人。③实行有差别的计件工资制。④将计划职能与执行职能分开。⑤实行职能工长制。⑥在管理上实行例外原则。
25如何理解组织结构的含义？
答：组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：1、组织结构决定了组织中的正式报告关系2、组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式3、组
织结构包含了确保跨部门沟通、写作的制度设计。
26、什么是零基预算方法？与传统预算方法相比较它有哪些优势？答：零基预算法就是：在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。
27、简述双因素理论
答：赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。作为管理者，首先必须确保职工保健因素方面的需要，否则，就会引起职工的不满。但是，即使满足了上述条件，也不能产生激励效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素。
28、为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？
答：1. 管理作为一种普遍的社会活动，具有一定的客观规律。人们在长期的管理实践中，逐渐形成了比较完整的反映管理过程客观规律的理论知识体系；人们利用这些理论和方法来指导实践，又以管理活动的实践来衡量这些理论和方法的正确性，并使其不断丰富，这就是管理的科学性；
2. 管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有实践就无所谓管理艺术。仅凭背诵管理理论不能保证管理的成功，就如读了游泳的书并不意味着会游泳了；管理者必须在实践中积极主动地因地制宜的将管理知识与具体实践活动相结合，才能进行有效的管理；
3. 所以说，管理既是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理的科学性和艺术性不是相互排斥、而是相互补充的。靠背诵条文进行管理等于“纸上谈兵”，必然脱离实际、效率低下，甚至造成巨大的损失；反之，不懂管理理论和方法，进行管理时只是凭感觉经验或者碰运气，则很难找到解决问题的满意方案。所以既要重视管理理论的学习，又不忽略实践中的灵活运用，是每个管理者走向成功的保证。
29、合理设计组织结构的原则
答:组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作.
应遵循以下的基本原则:
1） 有效性原则 2） 分工与协作原则 3） 责权利对等原则 4） 分级管理原则 5） 协调原则
6） 弹性结构原则
包括:按任务和目标需要设立岗位,不因人设岗;管理人员定期更换;实行员工一专多能;实行多种用工制度,使组织内人员富有弹性.
30、组织结构设计的原则
答：包括（有效性原则，分工与协作原则，责权利对等原则，分级管理原则）。
31、结构合理的领导班子应符合哪些要求？
答：合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件：1、年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。2、知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。3、能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。
32．现场控制和现场控制的必备条件。
答：现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。现场控制是一种主要为基层主管人员所采用的一种控制方法。
答：（1）较高素质的管理人员。（2）下属人员的积极参与。（3）适当的授权。（4）层层控制，各司其职。
33、领导者的权力来源有哪些？
答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力口
职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力。
自身影响力。包括品德、学识、能力和晴感。
34、什么是计划工作？它具有怎样的性质？
答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。
计划工作具有如下性质：
（1）目的性（2）主导性（3）普遍性（3）效率性（5）灵活性（6）创造性
35、人员配备的原则
答：人员配置过程中应遵循以下原则：
因事择人的原则。要根据工作需要配置人员
量才使用的原则。要根据人的能力和特点来安排工作
人事动态平衡原则。人与事的配合需要进行不断的调整，尽量使所有人的能力都与工作匹配
程序化，规范化原则。员工的选拔必须遵循科学合理的标准和程序
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