美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们消极怠工，生产状况很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了以生产效率与工作物质条件之间的相互关系为课题的一系列试验研究，研究者的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。在七个阶段的试验中，他们不断改变工厂照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率之间的关系——这也是传统管理理论所坚持的观点。但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产效率一直没有提升。
在试验的后期，以哈佛大学心理专家梅奥为首的心理学专家继续进行试验，他们用了两年时间，组织专家找工人个别谈话两万余人次，在谈话过程中，专家们耐心地倾听工人对厂方的各种意见和抱怨，让他们尽情地发泄对工厂和管理者的不满。这一谈话试验收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产值大幅度提高。
这就是著名的“霍桑试验”。这个试验研究持续了九年，九年的实验和研究，研究者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励在起作用。
1、工人是社会人，不是经济人
即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。这就否定了当时科学管理学派认为的金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法。
2、企业中存在非正式的组织
企业成员在共同工作的过程中，相互之间必然产生共同的情感、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，非正式组织内独特的情感、规范和倾向，左右着组织成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产效率有着重大影响。
3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
梅奥认为提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产效率就高。
管理学中有个非常有名的黄金定律，叫“隧道视野效应”。什么是隧道视野呢？有过驾驶经历的人都知道，当自己开车驶入隧道中的时候，由于受客观环境的限制，自己的视野也会局限于前方和后方的有限范围内，变得非常狭窄。所谓“隧道视野效应”就是指：一个人若身处隧道，他看到的就只有前后非常狭窄的范围，这样狭窄的视野会影响到他的判断和决策。
“隧道视野效应”让人眼光狭窄短浅，使人常常为了眼前的小的利益而错失长远的更大利益。它给我们的启示是：我们判断一件事情，重要的不是看现在怎样，而是要看将来会怎样，明智的人总会在放弃眼前微小利益的同时，获得将来更大的利益。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光，若想让自己拥有更开阔的思路和更高远的眼光，就要跳出隧道，站在高处、站在开阔的地方，拥有更大的格局和心胸，这样才能正确决策取得事业的成功。
“隧道视野效应”在组织管理方面也非常重要，对于一个单位，按职能分工可能会设立很多部门，如生产部门、财务部门、销售部门、人事部门、售后服务等等，在这些部门中，专业的人干专业的事情，能够发挥大家各自的专业特长，但也往往容易导致管理上的“隧道视野效应”，各职能部门的人只关注本部门的事情和利益，对其他部门的工作和整体的进展情况不太在意，这就像身处在隧道中一样，视野不能放开阔，除了隧道里本部门自己熟悉的那条路径，看不到其它的路径，这就是职场上常说的“屁股决定脑袋”！这样的“隧道视野效应”非常不利于事业的发展。
在生活中和事业征途上，你是否也经常“走在隧道里”、“坐在井里”或者被一片叶子遮住了视线呢？是否因为眼前利益的迷惑，而看不到长远的发展呢？
“华盛顿合作规律”说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推委，三个人则永无事成之日。类似于我们都知道的"三个和尚"的故事，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 。
“华盛顿合作规律”研究的是组织内部的相互合作关系。人与人的合作不是力气的简单相加，而要微妙和复杂得多。假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任；如果有多个人从事某项工作，就产生了旁观者，人越多情况就越复杂，关系也更加微妙，彼此之间就可能相互踢皮球，结果就永无成事之日。因为众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。其次是“社会惰化作用”。所谓“社会惰化作用”，是指当群体一起完成一件工作时，群体成员每个人所付出的努力，会比个体在单独情况下完成任务时明显减少，“社会惰化作用”明显减弱了群体工作效率，直接带来了“华盛顿合作规律”。最后还有“组织内耗”现象，人越多，内耗越大，群体的主观能动性也就越差。。
有什么破解攻略？
1．给成员分工，落实成员责任，以降低“旁观者效应”；
2．采用激励机制，实行目标管理，以避免“社会惰化作用”；
3．注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。
在试验的后期，以哈佛大学心理专家梅奥为首的心理学专家继续进行试验，他们用了两年时间，组织专家找工人个别谈话两万余人次，在谈话过程中，专家们耐心地倾听工人对厂方的各种意见和抱怨，让他们尽情地发泄对工厂和管理者的不满。这一谈话试验收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产值大幅度提高。
这就是著名的“霍桑试验”。这个试验研究持续了九年，九年的实验和研究，研究者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励在起作用。
1、工人是社会人，不是经济人
即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。这就否定了当时科学管理学派认为的金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法。
2、企业中存在非正式的组织
企业成员在共同工作的过程中，相互之间必然产生共同的情感、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，非正式组织内独特的情感、规范和倾向，左右着组织成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产效率有着重大影响。
3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
梅奥认为提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产效率就高。
管理学中有个非常有名的黄金定律，叫“隧道视野效应”。什么是隧道视野呢？有过驾驶经历的人都知道，当自己开车驶入隧道中的时候，由于受客观环境的限制，自己的视野也会局限于前方和后方的有限范围内，变得非常狭窄。所谓“隧道视野效应”就是指：一个人若身处隧道，他看到的就只有前后非常狭窄的范围，这样狭窄的视野会影响到他的判断和决策。
“隧道视野效应”让人眼光狭窄短浅，使人常常为了眼前的小的利益而错失长远的更大利益。它给我们的启示是：我们判断一件事情，重要的不是看现在怎样，而是要看将来会怎样，明智的人总会在放弃眼前微小利益的同时，获得将来更大的利益。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光，若想让自己拥有更开阔的思路和更高远的眼光，就要跳出隧道，站在高处、站在开阔的地方，拥有更大的格局和心胸，这样才能正确决策取得事业的成功。
“隧道视野效应”在组织管理方面也非常重要，对于一个单位，按职能分工可能会设立很多部门，如生产部门、财务部门、销售部门、人事部门、售后服务等等，在这些部门中，专业的人干专业的事情，能够发挥大家各自的专业特长，但也往往容易导致管理上的“隧道视野效应”，各职能部门的人只关注本部门的事情和利益，对其他部门的工作和整体的进展情况不太在意，这就像身处在隧道中一样，视野不能放开阔，除了隧道里本部门自己熟悉的那条路径，看不到其它的路径，这就是职场上常说的“屁股决定脑袋”！这样的“隧道视野效应”非常不利于事业的发展。
在生活中和事业征途上，你是否也经常“走在隧道里”、“坐在井里”或者被一片叶子遮住了视线呢？是否因为眼前利益的迷惑，而看不到长远的发展呢？
“华盛顿合作规律”说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推委，三个人则永无事成之日。类似于我们都知道的"三个和尚"的故事，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 。
“华盛顿合作规律”研究的是组织内部的相互合作关系。人与人的合作不是力气的简单相加，而要微妙和复杂得多。假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任；如果有多个人从事某项工作，就产生了旁观者，人越多情况就越复杂，关系也更加微妙，彼此之间就可能相互踢皮球，结果就永无成事之日。因为众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。其次是“社会惰化作用”。所谓“社会惰化作用”，是指当群体一起完成一件工作时，群体成员每个人所付出的努力，会比个体在单独情况下完成任务时明显减少，“社会惰化作用”明显减弱了群体工作效率，直接带来了“华盛顿合作规律”。最后还有“组织内耗”现象，人越多，内耗越大，群体的主观能动性也就越差。。
有什么破解攻略？
1．给成员分工，落实成员责任，以降低“旁观者效应”；
2．采用激励机制，实行目标管理，以避免“社会惰化作用”；
3．注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。
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